チームで目標を達成しに行く時には、
チームメンバーがいかに効率よく、自分の役目を果たし
その連携が取れているかが問われます。
どんなに優秀な人材が集まっても、機能しなければ
烏合の衆になってしまいます。
例えば、サッカーを始めたばかりの子供たちのチームで、
全員がボールに向かって群がるようなケースだったり、
ホームランバッターばかり、１番から９番まで勢ぞろいしたものの、
バントが出来なかったり、盗塁が出来る選手がおらず、
チームプレーが出来ないケースです。
ビジネスプロセスを明確にする
まず、やるべきことは、ビジネスにしても、スポーツにしても、
目標を達成させるためにはどんな役割があるかを明確にします。
Aという商品を売る会社であれば、
商品開発⇒営業⇒生産⇒物流⇒回収
という流れがあるとします。
しかし商品開発と一言で行っても、
様々な業務が関係してきます。
それらを個別にプロセスとして設定していては、
複雑になり過ぎてしまします。
かといって大きく分け過ぎてしまうと、
改善策が見えにくくなります。
事業によって変わってきますが、
細かくなりすぎず、大雑把すぎない、
５～８つくらいが適切だと思います。
業務の内容と成果とコストを明確にする
プロセス設定が出来たら、それらの業務の内容を
明確にしていきます。
誰が、どんな役割を遂行しているか。
どのくらいの時間とコストをかけて、
どれほどの成果を出しているのか。
この時、色んな気付きが出てくるものです。
『思ったほど、成果をだしてないなあ』とか、
『結構、重複してる業務があるなあ』とか、
『成果の割にはコストがかかり過ぎてるぞ』などです。
全員が共通の認識を持つ
チームの目的が一緒なのにもかかわらず、
チーム内で争いが生じる事があります。
例えば、営業部門は売上を上げるために、
複数の商品を、製造して在庫しておきたいけれど、
製造部門は、より効率的に生産する為に、
同一商品を集中して作りたいとか。
総務部門は資金繰りの為に、出来るだけ在庫を持たず、
売れただけ仕入れる方が良かったりします。
全社の目標は会社の利益であるのに、
部門の目標が先行されて、お互いに足を引っ張る事態が
生じている場合もあります。
自社のビジネスプロセスに横串を刺す
ビジネスプロセス改善シートを作成して行きます。
先程の、細かすぎず、大雑把すぎないビジネスプロセスを設定し、
（たとえば、上の図の営業⇒受注出荷⇒生産⇒物流⇒回収の５つ）
業務内容を埋めていきます。
この時点で、各プロセスの代表者によるミーティングを行います。
各部署が全社の目標達成の為に、どのような役割を担っているのか。
加えて、どんな問題や要望を抱えているのかを共有します。
つまり、各々のビジネスに横串を刺してしまいます。
それらは、一見、自部門にとって相反する事に見えるかもしれませんが、
何と言っても、最終目的は一緒なわけですから、
解決策がないわけはありません。
もちろん、社長の鶴の一声で決まる事ですが、
これを、各部門のミーティングで出来るように
なる事が、企業力の強化に繋がります。
繰り返して改善し続ける
ビジネスプロセス改善シートは、記入した後に、
その効果を発揮し出します。
このシートで会社全体の仕事の流れを
俯瞰してみる事が出来るようになります。
それをじっくり見て行くと、
様々な無駄や、無理が見えてきます。
もちろんそれらは、改善の対象になります。
改善すればなにがしかの成果が生まれます。
改善すればするほど、成果が出てきます。
それは、何も奇抜なアイデアや、
大げさな大改革でなくても、
身近なありがたい成果として出てくるものです。
これは、本来利益として計上されるべきものが、
社内に眠っていただけのもの。
これを『埋蔵金の発掘』と名前をつけています。
改善というとなんだか堅苦しく感じますが、
埋蔵金を発掘しましょうというと、
楽しみながら改善出来そうです。
この埋蔵金、企業によっては結構バカになりません。
かなりの埋蔵金を眠らせている企業が多いものです。
まとめ
企業というチームが、力を合わせて最大の成果を出す為には、
チームメンバーがそれぞれの役割を明確に知ることからスタートします。
そして、個々の役割がどのように絡み合い、連携して、
成果に繋がっているかを知ります。
そこには、様々な課題と同時に、改善策が見えてきます。
それらの改善策を繰り返し繰り返し、潰しこんで行くことで、
成果というものが生まれてきます。
そして、その繰り返しの中で、メンバーが育ち、
部門の力が強化され、強いチームが出来上がって行きます。
それらをビジネスプロセスマネジメント（BPM）と呼びます。
